[그림1] 1994 ~ 2012년간 휴대폰 시장 내 플레이어별 물량 추이
“휴대폰 사업은 진입 장벽(Entry Barrier)가 낮아 쉽다?” 이 말은 반은 사실이고, 반은 사실이 아니다. 반도체, 디스플레이 등 장치 사업에 비해서 상대적으로 적은 투자만 있으면 진입할 수 있기 때문에 반은 사실이다. 하지만 그 만큼 경쟁이 치열해 잘하기가 어려운 사업이어서 반은 사실이 아니다. 이러한 휴대폰 산업에서 증명되지 않았지만, 통용되고 있는 3가지 경험의 법칙들이 있다. 그 법칙들 그대로의 내용 뿐만 아니라 그 뒤에 숨겨진 이야기들도 같이 공유해보고자 한다.
경험의 법칙 1) ‘양산 1억대 구간의 덫’을 잘 넘어서야 1위의 고지에 다다를 수 있다.
휴대폰 시장에서 ‘양산 1억대 구간’을 넘어서지 못하고 좌절한 많은 제조사들을 볼 수 있다. 양산 1억대 구간을 잘 극복한 기업은 현재로써는 노키아와 삼성전자밖에
없다. 모토로라, 소니,
LG전자가 1억대 구간에서 좌절했었다.
그렇다면 ‘양산 1억대 구간’이 갖는 의미는 무엇일까에 대해 제품과 시장 관점에서
살펴볼 수 있다. 구체적으로 첫째 1 ~ 2억대 물량을 감당할
수 있을 만큼 제품 포트폴리오 관리 역량을 갖추고 있는가, 둘째 1
~ 2억대 물량을 판매할 수 있을만큼 시장 침투력을 갖고 있는가를 중심으로 생각해 볼 수 있다.
첫째 제품 포트폴리오 역량은
1 ~ 2억대를 감당할 수 있는 상품 기획 역량, 적시에 신뢰할 수 있는 품질의 제품을
개발하는 R&D 역량, 원활한 부품 수급 및 제조
역량 등 이 모두가 뒷받침이 되어야 가능하다. 상품 기획 역량 관점에서 다양한 시장 니즈를 포괄할 수
있는 ‘메가 히트 제품’을 지속적으로 출시하거나, 다양한 시장 니즈를 다양한 제품으로 대응할 수 있는 역량이 필요하다. 소비자와
시장의 변화를 먼저 읽고 시장을 만들어 낼 수 있는 기업은 메가 히트 제품을 지속적으로 출시하여 시장을 선도할 수 있다. 하지만 대부분 기업들은 다양한 시장 니즈를 다양한 제품으로 대응해야 한다. 이
경우 상품 기획 역량이 내부적으로 보유하고 있는 R&D 인력의 효과적인 운영, 부품의 효율적인 수급 및 영업력 등과 잘 맞춰줘야 한다.
둘째 1 ~ 2억대 수준을 감당할 수 있는 시장 침투력이 있어야
한다. 지역별로 휴대폰이 소비자들에게 알려지고 전달되는 경로가 다르다.
예를 들어 통신사업자가 지배하는 시장이 있는가 하면 전문 유통사가 지배하는 개방형 시장이 있다. 또
통신 인프라가 잘 구축된 선진 시장이 있는가 하면 그 반대인 이머징 시장이 있다. 지역별 시장의 통신
인프라, 휴대폰 유통 및 사용 환경을 감안해야 하고, 특히
이머징 시장의 경우 부족한 통신, 휴대폰 유통 및 사용 환경을 스스로 만들어 가는 뱃심도 필요하다. 지금까지 노키아가 이머징 시장에서 잘 하고 있는 이유가 해당 지역 시장의 통신 인프라, 유통 인프라, 사용할 수 있는 서비스들을 잘 개척해 냈기 때문이다.
마지막으로 노키아와 삼성전자를 볼 때, 뛰어난 CEO의 역량으로 1 ~ 2억대 구간에 진입할 수 있지만, 이를 넘어서기 위해서는 프로세스의 시스템화가 필요하다. 1 ~ 2개의
메가 히트 제품은 CEO의 역량으로 가능하다. 예를 들어
“레이저폰”의 모토로라, “카메라, 뮤직”의 소니, “초콜릿
폰”의 LG 전자가 1 ~
2개 메가 히트 제품을 만들어 1 ~ 2억대 구간에 진입했지만, 지속적으로 메가 히트 제품을 만들어 내는 역량과 이를 뒷받침할 수 있는
R&D, 제조, 영업력이 체계적으로 시스템화 되지 않아 좌절할 수 밖에 없었다. 개인적인 의견이지만 삼성전자 휴대폰 사업의경우 새로운 제품 혁신을 만들어 낸 이기태 부회장을 TV 사업을 통해 시스템화로 만들어낸 최지성 부회장으로 교체한 것은 신의 한수로 볼 수 있다. 그리고 애플이 SCM 전문가로 알려진 팀쿡을 스티브 잡스로 교체한
것은 스티브 잡스의 아이폰을 넘어선 시장 확대를 감안한 것으로 유추해 볼 수 있다.
경험의 법칙 2) 한 해 농사는 전체 포트폴리아보다는 ‘대박 모델’에서 결정된다.
어떻게 보면 애플이 아이폰으로 휴대폰 시장에 진입할 때 이 시장의
수익 법칙을 가장 잘 알고 진입했던 것 같다. 우선 제품을 만들고 판매하여 수익을 얻는 일반적인 제조업의
수익 법칙에 기댄 것이 아니라 애플은 히트 모델에서 대부분의 수익이 발생하는 ‘휴대폰 시장의 수익 법칙’을 이해하고 단일 히트 모델 중심으로 사업을 시작했고 지금까지 진행하고 있는 것 같다.
휴대폰은 기본적으로 모델별 규모의 경제가 적용되는 사업으로 다양한
포트폴리오의 제품이 많이 판매되는 것보다 히트 모델 여부가 수익을 결정한다. 특히 개발 비용은 1/n으로 나눌 수 있으며, 휴대폰에 들어가는 부품들은 구매하는 규모가
클수록 더 많은 할인을 받을 수 있다. 또한 제조 측면에서도 일반적으로 신제품은 캐파가 떨어지기 마련인데, 물량이 많으면 다른 제품을 생산하는 것보다 더 효율적으로 생산할 수도 있기 때문이다.
그래서 메가 히트 모델을 그 해 얼마나 만들고 판매했는지에 따라
수익이 결정된다. 지금까지의 패턴을 본다면 2개 이상 대박
모델을 터뜨리면 큰 성공을 한 것이고, 1개 정도면 잘 했다고 볼 수 있다. 0.5개 정도 터뜨리면 어느 정도 사업을 영위할 수 있는 수준이지만, 그
이하는 수익 확보가 어려운 것으로 본다.
경험의 법칙 3) 6개월만 뒤쳐져도 따라가기 힘겹다.
휴대폰 시장처럼 빠르게 변하는 시장도 없을 것 같다. 교체 주기도 빠르고, 새로운 기능도 빠르게 접목시킨다. 피처폰 시대의 교체 주기는 3 ~ 4년 정도 되었으나, 스마트폰으로 전환되면서 2 ~ 3년으로 더 짧아진 것 같다. 그리고 피처폰 시기에는 TV, 카메라, MP3 기능을 흡수했고, 스마트폰 시대가 되면서 PC의 기능와 다양한 센서 영역을 흡수하면서 빠르게 변화하고 있다.
이런 빠른 변화 속에서 조금이라도 안주하다가는 시장에서 뒤쳐지기
마련이다.
[그림 2]는 대부분 가장 빠른 성장을 한 후, 자신의 성공 방식에 취해 새로운 변화에 뒤쳐지며 어렵게 된 기업들의 추세 그래프이다. 이들 기업들은 대부분 가장 높은 성장을 한 후, 그 다음 해부터 조금씩 또는 급격하게 퇴보하는 모습을 보인다. 이들 경우 6개월만 시장 변화에 뒤쳐져도 걷잡을 수 없는 경우가 많다.
[그림 2]는 대부분 가장 빠른 성장을 한 후, 자신의 성공 방식에 취해 새로운 변화에 뒤쳐지며 어렵게 된 기업들의 추세 그래프이다. 이들 기업들은 대부분 가장 높은 성장을 한 후, 그 다음 해부터 조금씩 또는 급격하게 퇴보하는 모습을 보인다. 이들 경우 6개월만 시장 변화에 뒤쳐져도 걷잡을 수 없는 경우가 많다.
[그림2] 마이너스 성장을 한 4개 주요 기업들
